Tajemnica Apple spowodowała wypalenie inżynierów, co doprowadziło do podejścia opartego na współpracy Different Together

Tajemnica Apple, jeśli chodzi o rozwój produktów, jest jedną z cech charakterystycznych firmy. Jednak były dyrektor działu HR Apple powiedział, że była to kosztowna decyzja, która doprowadziła do frustracji inżynierów i wypalenia. Twierdzi, że ostatecznie stłumiło to innowacyjność firmy.

Chris Deaver, który był starszym partnerem biznesowym ds. HR w Apple w latach 2015-2019, mówi, że firma próbowała eksperymentować z rozwojem AirPods Pro, aby sprawdzić, czy możliwe jest stworzenie bardziej opartego na współpracy środowiska pracy przy jednoczesnym zapewnieniu poufności…

Deaver napisał w a Szybka firma fragment, że rozumiał motywację Apple do zachowania tajemnicy.

Tajemnica była podstawową wartością, w którą wierzyła, i która pomaga klientom zachować zaskoczenie i zachwyt. Taki, który pojawia się w dniu premiery, kiedy nikt (nawet większość pracowników) nie przewiduje, jak niesamowicie wspaniałe będą nowe produkty.

Stwierdził jednak, że szybko dostrzegł negatywną stronę różnych silosów i zespołów.

Gromadzenie krytycznych informacji. Promowanie osobistych planów. Walki wewnętrzne. Te eskalacje były powszechne jako nowo mianowany partner HR. Zawsze chodziło o „zespół, który się nie dzieli”.

" wydanie.

Powiedział, że było tak źle, że inżynierowie nawet nie wiedzieli, z kim mogą i nie mogą rozmawiać o swojej pracy.

Słyszałem od jednej osoby po drugiej, bystrych ludzi pytających: „Jak mogę tak pracować?” Jeśli mogę udostępniać informacje tylko określonym osobom, skąd mam wiedzieć, kto i kiedy? Nie chcę skończyć zwolniona lub w więzieniu.

Tarcie powodowane przez oddzielne silosy powodowało, że spotykanie się ludzi było niezwykle stresujące. Stworzył nawet wrogów między członkami różnych drużyn.

Zespoły przez wiele miesięcy wprowadzały innowacje w różnych silosach, aby zebrać się w ostatniej godzinie od uruchomienia. Doprowadziło to do serii pięcio- i sześciogodzinnych spotkań dziennie, które spowodowały ogromne tarcia i wypalenie. Ludzie byli sfrustrowani. Chcieli odejść lub „nigdy więcej nie pracować z tą jedną osobą”.

Deaver odkrył, że zespoły kamer w Apple miały inne podejście, tworząc „zaufanie do mózgów”, które działało w różnych silosach.

Odkryliśmy „The Camera Braintrust” (jak w aparacie iPhone'a lub kamerach w każdym sprzęcie) lub „CBT” i zastosowaliśmy te kluczowe składniki: cotygodniowe sesje przejrzystości między pracownikami, skupiające się na podatnym lub otwartym podejściu do udostępniania wyzwania, przed którymi stanęli. Każdy lider i zespół z głosem, każdy z nich dzieli się dokładnie tym, gdzie się rozwijał i czego potrzebował od innych zespołów. Cykle te doprowadziły do ​​innowacji, dzięki którym technologia kamer stała się standardem współpracy.

Frustrujące jest to, że nie podano żadnego wyjaśnienia, dlaczego zespoły kamerowe mogły działać w ten bardziej otwarty sposób. Służył jako przykład, na który mogli wskazać Deaver i inni dyrektorzy Apple. Przetestowali również AirPods Pro przy użyciu tej samej metody.

Uznano to za sukces, a inne działy produktowe Apple przyjęły otwarte podejście do projektu w ramach inicjatywy Different Together.

To, co się pojawiło, to zmiana kultury na to, co nazwaliśmy „razem różni”, pojęcie następnego poziomu dla przyszłości Apple. To połączenie siły i historii, które podkreślało znaczenie nieskończonej różnorodności głosów, zostało połączone z umiejętnością robienia tego wszystkiego razem. „Razem” nazywamy „Razem Różni”.

Co zrozumiałe, Deaver nie wchodzi w szczegóły kompromisu między tajemnicą a współpracą, ale wydaje się, że AirPods Pro ustanowiły precedens dla przynajmniej nieco bardziej otwarty proces rozwoju.

umieścić na youtube